«E-learning наизнанку»:
бизнес-симуляция «Ритейл менеджер» изнутри

Да, мы можем похвастаться разработанной бизнес-симуляцией «Ритейл менеджер». Это новейший инструмент развития и на его разработку и внедрение у нас ушло порядка 7−8 месяцев. У нас была задача придумать новый инструмент для обучения наших руководителей в магазине. Год назад проводилось 15 очных тренингов для руководителей, которые были направлены на развитие конкретных компетенций. Однако аналитику трудно тренировать в рамках одного тренинга. Для этого требуется время, вот и родилась идея создать бизнес-симулятор по управлению магазином. Тем более тренингами уже все насытились, и мы решили замотивировать персонал более продвинутым инструментом.

Руководство у нас (генеральный директор Иан Стрикланд) инновационное, идет в ногу со временем и понимает, что обучение — это действительно важно. Поэтому было несложно продать эту идею совету директоров. Тем более, если посчитать сколько нужно времени и денег на очное обучение одного руководителя. Сейчас у нас получается игра дешевле раза в 3. И стоимость будет еще меньше. По мере того, как в нее будут играть все больше и больше сотрудников.

Как и для большинства на рынке — для нас это новый продукт, поэтому каких-то определенных критериев изначально не было. Но, конечно, мы собрали информацию, подумали и выделили основные моменты, на которые стоило обратить внимание. Это рекомендации от прошлых клиентов компании провайдера, также — опыт разработки: были ли похожие продукты у этой компании. И очень важный критерий, который нельзя измерить показателями — насколько те ребята, которые будут делать наш продукт, заинтересованы в нем, насколько у них есть желание с этим работать.

С моей стороны была некоторая сложность в донесении нашей идеи до экспертов ОБИ. Это важно, потому что с ними взаимодействует провайдер — и насколько максимально эксперт вовлечется в ситуацию и выдаст необходимую информацию, настолько полно провайдер сможет представить картину — не только в общем, но и детально.

Да, вполне: были выбраны нужные эксперты и руководители — и они с головой ушли в проект.

Помогли рекомендации коллег и непосредственно общение с этими людьми. И если профессиональный уровень у многих приблизительно одинаков, то есть личные качества, которые показывают, что человек действительно расположен к этому делу. Например, увлекается играми, понимает базовые элементы, знает, что такое стратегия — без этих понятий было бы трудно вовлечь и донести информацию о том, что мы хотим делать.

Мы стараемся всячески поощрять инициативу, боремся с формализмом, способствуем тому, чтобы любой человек мог предложить свою идею и реализовать ее, независимо от своей должности.

Сложно выделить особенности, была скорей стандартная процедура: со стороны провайдера — одно контактное лицо, с кем мы постоянно общались, организовывали встречи. В зависимости от этапов были люди, которые отвечали в целом за проект, и были отдельно по стадиям: на первом этапе — подготовка ТЗ и методология, на втором — создание самой игры и программирование.

Конечно, был общий график с этапами, контрольными точками. Говоря об этом проекте, стоит отметить проактивность провайдера, поэтому с моей стороны жёсткий контроль сроков не требовался. Просто бывают случаи, когда приходится звонить, писать, как-то дёргать. У нас была противоположная ситуация, поэтому и получился хороший продукт.

Надо подумать, потому что в целом проект получился хороший. Не могу выделить ошибки, скорее — риски, которые нужно было учесть изначально, поскольку проект глобальный, требующий взаимодействия многих людей. Риски были связаны с планированием: например, директор не может встретиться — приходилось переносить встречи, это могло затянуть сроки разработки. Еще риск был связан с возможностью несовпадения нашего видения проекта — и видения провайдера. Конечно, избежать несоответствия помогало конкретное описание ТЗ, но я до сих пор уверен, в техническом задании нельзя прописать все моменты на 100%.

Опять же разногласиями это нельзя назвать — всё решаемо. Ну, например, была ошибка в плане терминологии: перепутали понятия «трафик» и «количество посетителей». Грубо говоря, произошла подмена понятий: число в игре отображалось одно, а понималось под этим другое.

Не ожидал, скажу еще раз, той проактивности, которая шла от провайдера. Повторюсь, этап выбора поставщика — особый. Важно, чтобы у людей, которые будут разрабатывать продукт, лежала к нему душа. Думаю, благодаря именно этому мы легче нашли общий язык, и произошло обоюдное взаимодействие: никто никого не дергал — все у нас шло по плану.

С нашей стороны участвовал региональный менеджер по обучению — соответственно, он выступал и как эксперт. Поскольку создавался обучающий инструмент — принимал участие весь отдел обучения. В этот проект было вовлечено много людей. Была группа экспертизы, которая состояла из директоров и их заместителей, также туда входили категорийные менеджеры, которые вели свое направление, менеджер по охране труда. Всего участвовало порядка 20 сотрудников ОБИ.

Были небольшие сложности по дизайну: мы не сразу одобрили предложенные варианты. Также — со статистикой: игра у нас фактически запустилась, но в процессе мы еще собирали необходимые данные для вывода корректной статистики по результату игры. То ли не продумали сразу, то ли сроки поджимали — но этот момент у нас выпал из поля зрения, поэтому доделывали уже после запуска игры.

Постоянная активность в плане предложения каких-то новых идей. Например, появлялось предложение от провайдера, которое первоначально не было заложено в ТЗ, но я видел, что эта идея приведет к большей вовлеченности, улучшит инструмент. Понимал также, что где-то провайдер идет даже себе в минус, предлагая такую идею, ведь это дополнительная доработка. Ценно было, что мы не формализовали процесс, не останавливались только на ТЗ, а возникали все новые и новые идеи, которые мы легко воплощали.

Обращать внимание на провайдера в первую очередь, потому что это действительно очень важно — как и при подборе персонала. Лучше потратить больше времени на определение критериев, по которым будет выбираться поставщик — и на постановку задачи. И соответственно — на формализацию на первых этапах, потому что это очень помогает и держит в рамках. Что касается провайдера, как я уже сказал, нужно смотреть на экспертизу, на опыт — и важно, конечно, желание. Если есть желание работать, если действительно ему интересно то, что интересно тебе — взаимовыгодный такой интерес — то, конечно, это очень большой плюс. На опыте разработки бизнес-симуляции «Ритейл менеджер» вместе с компанией Level мы в этом убедились.